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Hacks mentales que elevan tu autocontrol y productividad. Imagen destacada del artículo donde se muestra a una oficinista concentrándose frente a su escritorio. bizzconnector.com - Business Connector

HACKS MENTALES que elevan tu autocontrol y productividad

Hacks mentales que elevan tu autocontrol y productividad, imagen de una oficinista centrada en el orden de unos archivadores, artículo de bizzconnector.com - Business Connector

Resistir las tentaciones momentáneas es una tarea difícil, especialmente cuando están frente a ti. ¿Cómo puedes “actualizar” tu autocontrol para acercarte a tus objetivos a largo plazo?

Por definición, el autocontrol es la capacidad de hacer algo que beneficie tus objetivos a largo plazo, en lugar de algo que pueda satisfacer tus deseos inmediatos. Pero para muchos de nosotros, las recompensas a corto plazo son irresistibles: terminamos sacrificando el bienestar de nuestro yo futuro con demasiada facilidad. ¿Por qué es tan difícil para algunos ejercer un autocontrol adecuado, y cómo puedes aprovechar siempre tu propia moderación?

Angela Duckworth, profesora de psicología en la Universidad de Pensilvania, dice que asignar recursos entre tu ser actual y tu ser futuro es una lucha continua. Aunque conozcas la importancia de prepararte para tu futuro, tu yo actual también quiere su parte justa. Es una negociación difícil, especialmente durante los momentos en que el «camino fácil» se encuentra justo enfrente de ti.

Por ejemplo, exhibir autocontrol sobre el tiempo invertido en videojuegos y redes sociales, dos de las tentaciones más comunes de la era actual, significa luchar contra los mecanismos antiguos de tu cerebro, como son tu inclinación por la caza o tu deseo de interacción social. «Eso es realmente lo que nos impulsa a seguir revisando nuestros feeds, para ver si nuestros amigos publicaron algo o si les gustó nuestra última foto», dice Duckworth.

Uno de los descubrimientos más importantes sobre el autocontrol en los últimos años, dice Duckworth, es que las personas varían ampliamente en términos de lo que les tienta. Si estás dispuesto a analizar profundamente tus tendencias y puntos débiles, puedes reconocer el conjunto de problemas en los que necesitas trabajar. Una vez que comprendas las fuentes de tus problemas de autocontrol, puedes comenzar a dedicar energía para solucionarlos.

Un lugar para comenzar sería la oficina. Para mejorar el autocontrol en el trabajo, Duckworth recomienda primero adoptar un enfoque orientado hacia la proyección de tu día, como planificar descansos y los intervalos de tiempo para revisar los correos electrónicos por adelantado. Si puedes abstenerte de renunciar a tus impulsos antes del tiempo que te has asignado, puedes lograr augmentar tu autocontrol general.

Por supuesto, después de haber hecho la planificación, debes cambiar tu comportamiento. El problema de mirar tu teléfono móvil con demasiada frecuencia, por ejemplo, se puede resolver poniéndolo en silencio o, mejor aún, guardándolo en tu cartera o bolso hasta el almuerzo. Eliminar la tentación de mirar es clave para garantizar que seas fiel a tu propósito. Finalmente, Duckworth aconseja establecer una base de autocontrol que puedas realizar en el futuro. Todos hemos experimentado días de trabajo improductivos debido a que dormimos muy poco la noche anterior o por una comida insuficiente en la mañana. Al practicar una vida más saludable fuera de tu lugar de trabajo, puedes reunir la fuerza y resistencia para ayudarte a controlar tus peores impulsos cuando más lo necesites.

Entrevista realizada por Maddy Savage. Contribuciones adicionales de Peter Rubinstein.

Fuente:

BBC

https://www.bbc.com/worklife/article/20191217-the-mental-hacks-that-level-up-your-self-control

Traducción y adaptación:

Alberto Gómez Moreno

7 consejos para ser más productivo en el trabajo según Robert Pozen "gurú de la productividad" en el MIT

7 consejos para ser más productivo en el trabajo, según “el gurú de la productividad” del MIT, Robert Pozen

«Aprendí a ser productivo porque tenía que conseguir suficiente dinero para financiar mi educación.» Robert Pozen, 2019 – BBC Mundo.

Robert Pozen aprendió a ser productivo porque no tenía alternativa. Venía de una familia de bajos ingresos, tenía dos trabajos en la secundaria, hacía deporte y otras cosas de jóvenes como irse a fiestas.

Robert necesitaba el dinero para pagarse los estudios. Disponía de poco tiempo por lo que decidió administrárselo mejor, y lo logró.

Es profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts, MIT; autor del libro «Productividad extrema: mejora tus resultados, reduce tus horas», ha desarrollado una amplia trayectoria en el sector financiero, público y académico.

Ha sido presidente del Fidelity Investments (destacable fondo de inversión mundial), presidente ejecutivo del MFS Investment Management y presidente del Comité Consultivo sobre Informes Financieros de la Comisión de Bolsa y Valores​​ de Estados Unidos, o SEC por sus siglas inglesas.

Pozen expone que no hay porque sentirse orgulloso de trabajar  todos los días hasta las 10 o dormir menos de 7 horas.

Lo que cuenta “son los resultados”.

«En Nueva York, por ejemplo, se ve todo el tiempo. Yo les digo que se vayan a la casa. No hay una emergencia cada noche, no hay una razón para estar constantemente hasta tarde».

«El trabajo está matando a la gente y a nadie le importa»

A continuación, los 7 pasos que recomienda Robert Pozen para que seas más productivo en el trabajo:

1. Hacer ranking de objetivos y priorizar tu tiempo

Una vez definidos tus objetivos, crea un ranking semanal y otro anual, es muy importante y pocos lo hacen. Divídelos en oferta y demanda.

Pregúntate en oferta si tus objetivos reflejan lo que te gusta y en lo que eres bueno, además de cuál es el propósito detrás de cada uno y la actividad que realizas para lograrlo.

Desde el punto de vista de la demanda, pregúntate en qué grado tus objetivos abarcan las necesidades de tu empresa u organización.

2. Medir resultados, no horas dedicadas

Pese a que hay empresas que valoran el tiempo invertido del trabajador con su presencia física, el problema es que ello no asegura los resultados.

Lo recomendable es establecer claramente lo que se espera de ti, en cuánto tiempo y cómo se van a medir los resultados.

3. No prestar atención a las cosas pequeñas

Los correos electrónicos nos pueden sobrepasar, por poner ejemplo; lo mejor es revisarlos cada una o dos horas y prestar atención a aquellos importantes, sea por su tema o por el remitente. Responde de inmediato sólo a los que necesiten respuesta. Guardar correos pendientes suele ser improductivo.

4. Empezar por el final, no por el principio

Las conclusiones de un proyecto no deberían escribirse al final. Es preferible una breve investigación preliminar con conclusiones probables; ello antes de avanzar y plasmar las conclusiones finales.

Con frecuencia, las personas tardan semanas en reunir información para al final llegar a su respuesta/s.

5. Dejar tiempo para pensar

En lugar de tener demasiadas reuniones, abre un espacio para el análisis, para poder pensar las cosas dos veces.

6. No temer ser aburrido

Existen costumbres personales que nos quitan tiempo, como qué ropa me pongo hoy, o qué voy a desayunar. No temas repetir, ahorrarás tiempo eliminando esas pequeñas variables cotidianas.

Te has fijado en la camiseta gris de Mark Zuckerberg, ¿no es siempre la misma? ¿O acaso Barack Obama no viste casi siempre con un traje azul?

7. Volver a casa

En escasas ocasiones existe alguna razón importante para no volver a tiempo a tu casa con las personas que te importan, y cuando lo hagas, desconecta, no contestes correos ni llamadas.

Nunca sientas vergüenza de irte temprano para estar con los tuyos por lo que puedan juzgar de ti, muchos de esos colegas habrán perdido tiempo realizando tareas improductivas.

Si trabajaste intensamente, vuelve a casa.

Cómo el Coronavirus ya está reescribiendo el futuro de los negocios. Una mujer muestra sus contactos profesionales desde una tablet.

Cómo el Coronavirus ya está reescribiendo el futuro de los negocios

Le preguntamos a los expertos de Harvard Business School cómo es probable que la pandemia COVID-19 cambie el modo de hacer negocios.

Con los casos de COVID-19 creciendo en todo el mundo, los líderes empresariales están luchando para hacer frente a una amplia variedad de problemas, desde la caída de las ventas y el estancamiento de las cadenas de suministro hasta el mantenimiento de la salud de los empleados y la garantía de que puedan seguir trabajando. Le preguntamos a los profesores de Harvard Business School cómo es probable que la pandemia de coronavirus cambie la forma en que las empresas hacen negocios. Esto es lo que dijeron:

Michael Beer: Las organizaciones desarrollarán culturas basadas en la confianza con los empleados.

El desafío del coronavirus exige una conversación honesta en toda la organización que permita que la verdad hable con poder sobre la respuesta corporativa al desafío. Piense en ello como una nueva iniciativa estratégica que enfrenta enormes desafíos de ejecución. Esto requiere que la alta gerencia obtenga la mejor información posible sobre las barreras para la ejecución, y requiere confianza y compromiso. Esto llega cuando en la organización todos saben que la alta gerencia quiere escuchar a los niveles inferiores sobre las barreras en la ejecución que podrían incluir su propio liderazgo.

El desafío del coronavirus, como cualquier crisis, ofrece una gran oportunidad a la alta gerencia para desarrollar rápidamente una cultura basada en la confianza o, por el contrario, si no se gestiona con una conversación honesta en toda la organización, para socavar su capacidad de aplicar una cultura basada en la confianza durante los años venideros.

Michael Beer es profesor de administración de empresas de Cahners-Rabb, emérito, cofundador y director de TruePoint Partners, y del Center for Higher Ambition Leadership.

Ryan W. Buell: Las empresas ayudarán a los clientes a ser más útiles.

La rápida propagación de COVID-19 nos recuerda cómo nuestro bienestar está interconectado, y la oleada de respuestas conmovedoras que las personas han exhibido frente a esta crisis revela nuestra enorme disposición y capacidad de ayudarnos unos a otros. Estas verdades persistirán cuando la vida vuelva a la normalidad.

Los líderes con visión de futuro pueden administrar mejores organizaciones creando condiciones que permitan a los clientes ser más útiles. Cuando la provisión de servicios es una verdadera asociación y los clientes están colaborando, los empleados son más productivos, se mejoran los resultados del servicio y se mejoran las experiencias para todos los involucrados.

Hay tres barreras que pueden evitar que participemos productivamente: 1) no poder ayudar, 2) no saber cómo ayudar y, 3) no creer que nuestra ayuda es importante.

Las organizaciones que han logrado ayudar a sus clientes a ser más útiles han encontrado formas de superar las tres barreras. Por ejemplo, los cines han identificado un comportamiento concreto y útil del cliente: silenciar los teléfonos antes de que comience la película. Un simple recordatorio que demuestra por qué es importante para todos en el cine eliminar prácticamente las interrupciones durante las películas. Otro éxito es cómo las aerolíneas nos han capacitado a todos para participar en la limpieza del avión antes de aterrizar. Durante la aproximación final, una azafata dice por el altavoz que pasemos nuestra basura y artículos no utilizados a un miembro de la tripulación en el pasillo. En algunos vuelos, este mensaje describe adicionalmente un próximo enlace ajustado y cómo los pasajeros pueden ayudar a la tripulación de limpieza a lograr una salida a tiempo para el próximo vuelo. En ambos casos, con gusto hacemos nuestra parte.

Una advertencia: cuando la justificación para que los clientes ayuden parece sobre todo mejorar la rentabilidad, la solicitud de echar una mano puede parecer falsa y, en algunos casos, puede conducir a comportamientos que van en contra de los objetivos de la organización. Pero cuando está claro que nuestro compromiso es ampliamente útil, para nosotros mismos y para los demás, la mayoría de las personas están encantadas de participar.

Identificando caminos concretos en que los clientes pueden ser útiles, proporcionando instrucciones claras sobre lo que pueden hacer y diseñando mensajes transparentes sobre por qué su colaboración hará una diferencia positiva para todos los involucrados, los líderes empresariales pueden mejorar las interacciones entre sus clientes y empleados, y ayudarnos a todos a alcanzar mejores temas juntos.

Ryan W. Buell (@ryan buell) es el Profesor Asociado de Administración de Empresas de la Familia Finnegan en la Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones.

Prithwiraj (Raj) Choudhury: El trabajo remoto se convertirá en estratégico.

Llevo años estudiando el trabajo en remoto, pero en condiciones muy diferentes, no en una crisis como esta. Tenemos que recalibrar nuestras mentes en función de por qué estamos haciendo trabajo remoto ahora.

En este momento de pánico, cuando las empresas y los trabajadores intentan descubrir cómo ser productivos y ser felices trabajando desde casa, el consejo más práctico que puedo dar es encontrar a alguien con experiencia en herramientas tecnológicas de trabajo en remoto. Encuentre un colega que haya usado Slack y Zoom, configure un tutorial y obtenga una idea de cómo usar estas herramientas y cuál es su funcionalidad. Esperemos que el virus desaparezca pronto, pero esas herramientas seguirán siendo útiles incluso si elige regresar a la oficina cuando el virus haya desaparecido. Esta es una oportunidad para aprender Slack y Zoom y tener un mentor que le enseñe a cómo usar estas herramientas.

La segunda cosa es que trabajar de manera remota es muy efectivo si también puede reestructurar los procesos organizacionales sobre cómo ocurre la comunicación, cómo ocurre la socialización y cómo ocurre la coordinación.

En poco tiempo no es posible hacer todo, por lo que hay algunas cosas en las que las empresas pueden concentrarse. Primero, en un mundo remoto, es muy importante no sólo comunicarse sincrónicamente en Skype o Zoom, sino también de forma asíncrona, donde no estés cara a cara en pantalla.

La forma más fácil es usar un documento de Google doc o Slack. Así es como funcionan las empresas virtuales. Si usted y yo estamos trabajando en equipo, puedo trabajar en un documento de Google doc y explicar lo que he hecho, y puede despertarse en una zona horaria o ciudad diferente, abrirlo y ver el trabajo que he hecho. Hay menos posibilidades de perder la comunicación, y las personas están en la misma página.

Lo último que diré: las empresas remotas tienen procesos bien establecidos en los que las personas se socializan y nadie se siente aislado o se queda atrás. Eso es realmente importante ahora mismo, especialmente con toda la ansiedad que nos rodea, las escuelas cerrándose con el miedo y la psicosis del momento.

En mi investigación, la productividad aumentó cuando las personas acudieron a entornos de trabajo remotos. Pero no me gustaría comparar esas circunstancias normales con este momento ahora, donde la ansiedad general podría afectar la productividad.

El aislamiento y la tristeza mental deben trabajarse activamente alentando a los empleados a desarrollar un régimen personal: ejercicio en casa, meditación y asegurarse de comunicarse y hablar con las personas, incluso si esa socialización es virtual; solo con el fin de que sus empleados sean felices, mentalmente relajados y productivos en la medida de lo posible.

Y los gerentes deberían pensar: ¿Cómo sobrevivimos en estos tiempos incluso sacando algo positivo de ello? Uno de esos aspectos positivos podría ser el uso de todas estas herramientas geniales que deberíamos estar usando de todos modos. A medida que pasa el tiempo, los trabajadores pueden descubrir que les gusta la flexibilidad de no conducir todos los días y pueden estar interesados ​​en hacer su propia elección para trabajar de forma continua desde sus casas. Por lo tanto, las empresas deben tener los procesos e incentivos correctos para permitir esa flexibilidad.

Prithwiraj (Raj) Choudhury (@prithwic) es el profesor asociado de la familia Lumry en la Unidad de Tecnología y Gestión de Operaciones.

Amy C. Edmondson: El liderazgo involucrará a las personas para que trabajen juntas de manera creativa.

Espero que lleguemos a aprender que ocultar malas noticias nunca es una buena idea. Eso significará volver a comprometernos a dominar las habilidades de liderazgo para decir la verdad e involucrar a las personas en el arduo trabajo de crear soluciones juntas.

Dominar el diseño y la gestión de los equipos se convertirá en un enfoque aún más crítico, o más exactamente, dominar lo que he llamado trabajo en equipo, trabajando en grupos flexibles con miembros cambiantes, a menudo desde diferentes lugares, para abordar desafíos particulares. Dependiendo de cuánto dure el estado actual, podremos ver un cambio desde las estructuras organizativas estáticas hacia formas dinámicas de equipo. Esto solo funciona bien en condiciones de seguridad psicológica, cuando los líderes han dejado en claro que cada miembro del equipo puede expresar sus ideas, preocupaciones y, sí, malas noticias.

No tiene precedentes tener una gran cohorte de personas en todo el mundo que comiencen a trabajar de forma remota en el mismo momento. El único paralelismo en el que puedo pensar es en la Segunda Guerra Mundial, cuando oleadas de mujeres entraron por primera vez a la fabricación pesada. En el caso actual es aún más notable porque se está moviendo muy rápido. El cambio ha sucedido en días, no en meses. Como resultado, las empresas pueden aprender a cómo moverse más rápido, actuando de maneras más ágiles.

Amy C. Edmondson (@AmyCEdmondson) es la profesora de liderazgo y gestión de Novartis.

Joseph B. Fuller: La práctica operativa estándar se elevará a un nuevo nivel.

Muchos de los cambios que las compañías harán a corto plazo son obvios: reducción dramática de viajes, más oportunidades de trabajo desde el hogar para trabajadores de cuello blanco y cambios en las operaciones comerciales para reducir el contacto humano y mejorar la higiene en el lugar de trabajo.

Creo que los cambios más interesantes se desarrollarán después de que esta emergencia de salud pública haya quedado atrás. En el pasado, las compañías han utilizado las lecciones aprendidas durante los períodos de interrupción para mejorar sus prácticas operativas estándar. Por ejemplo, la gran recesión obligó a los empleadores a revisar sus modelos de personal. El resultado fue un cambio permanente en la proporción de trabajadores a tiempo parcial hacia trabajadores de tiempo completo en toda la economía. COVID-19 puede producir cambios similares.

[En términos de los negocios más afectados por COVID-19], ciertos sectores (viajes aéreos, hotelería, turismo y marcas de consumo de alta gama que dependen de la venta minorista tradicional para la mayor parte de sus ventas) ya se han visto claramente afectados. También lo harán las industrias que giran en torno a grandes reuniones, como muchas formas de entretenimiento popular (deportes, cine, conciertos), conferencias de negocios y ferias comerciales.

En un término medio, veremos que las empresas que dependen de las cadenas de suministro mundiales se verán afectadas. Una vez que las empresas analicen sus existencias de seguridad existentes de materias primas o piezas proporcionadas por una base de proveedores remotos, pueden enfrentar desafíos para satisfacer la demanda a medida que sus cadenas de suministro comiencen a aumentar.

Joseph B. Fuller (@JosephBFuller) es profesor de práctica de gestión en la unidad de Gestión General y codirige la iniciativa de School’s Managing the Future of Work.

Stephen P. Kaufman: Los gerentes de la cadena de suministro de repente tendrán un trabajo mucho más difícil.

La sorprendente longitud y complejidad de muchas cadenas de suministro se iluminará considerablemente por el coronavirus como, por ejemplo, cuando un fabricante estadounidense de equipos descubra que un proveedor británico de un conjunto importante que creía que había examinado por completo deba suspender su producción porque tiene un proveedor italiano de un subconjunto que obtiene un componente específico económico pero único de una empresa asiática con una planta en China que ha cerrado.

Los gerentes de la cadena de suministro que previamente enfocaron su atención uno o dos niveles hacia abajo en sus cadenas de suministro tendrán que volver a trabajar y desarrollar  sistemas y disciplina para seguir la cadena más profundamente aún.

Stephen P. Kaufman es profesor titular de administración de empresas.

Rosabeth Moss Kanter: Los mejores líderes saldrán de los silos y mejorarán la cultura laboral.

Se dice que la fortuna favorece a la mente preparada. La fortuna ciertamente favorece a las empresas con una amplia preocupación por todos los interesados ​​y buenas prácticas laborales. Están mejor preparados para enfrentar y mitigar crisis, como la actual pandemia de coronavirus.

Si alguna vez hubo un momento para «pensar fuera de la caja» y ser más conscientes de un sistema más amplio, es ahora. Operar en silos y prestar atención sólo a unos pocos interesados ​​genera vulnerabilidades. Las empresas no solo dependen de las cadenas mundiales de suministro ni de lo que podría estar sucediendo en otros países, sino también del estado de las instituciones en sus propias comunidades. Los ecosistemas en los que operan las empresas significan que una disrupción en una industria o un conjunto de actividades afecta a otras.

Las empresas con las orientaciones más sólidas hacia las partes interesadas y sus socios están en mejores condiciones para sobrevivir y trascender las crisis, porque pueden planificar juntas, obtener conocimientos locales entre ellas y aprovechar la buena voluntad para volver a los negocios rápidamente cuando la crisis disminuya.

El compromiso cívico y la responsabilidad social pueden pasar de ser agradables a esenciales. Fomentar el crecimiento de proveedores locales y regionales a través del desarrollo económico regional y las estrategias de capacitación laboral enriquece el ecosistema local. Una pandemia deja en claro que existe un interés comercial en contribuir a resolver problemas, como la adecuación del sistema de salud pública, las disparidades en el acceso a la atención médica, la disponibilidad del cuidado infantil de emergencia, el acceso universal a Internet y la banda ancha, a la educación de las personas en habilidades para la vida como la resistencia y adaptabilidad, así como hacia las habilidades tecnológicas.

Pensar fuera de las estructuras tradicionales también ayuda dentro de una empresa. Casi todas las razones clásicas por las que a las personas no les gusta el cambio en circunstancias normales se ven exacerbadas por esta crisis: pérdida de control, exceso de incertidumbre, sorpresas, demasiada diferencia con respecto a las rutinas normales, preocupaciones sobre la competencia con una nueva tecnología, los efectos de la interrupción de otra persona, las amenazas a planes futuros.

Es importante que las personas sientan que hay algo positivo que pueden hacer para ser útiles y recuperar cierto control sobre las rutinas y habilidades. Renovar y reforzar las buenas prácticas en el lugar de trabajo puede marcar una gran diferencia en la productividad y el bienestar. Por ejemplo:

  • Comunicación fluida: Sesiones informativas periódicas, comunicación desde muchos niveles, diálogos del ayuntamiento.
  • Entrenamiento cruzado: Para que las personas puedan reemplazarse entre sí.
  • Horarios flexibles de trabajo: Horarios de inicio y finalización que se ajustan a las necesidades de la vida.
  • Objetivos claros: Medición de resultados e impacto, no simplemente tiempo invertido.
  • Empoderamiento de las personas en niveles inferiores para tomar decisiones rápidas.
  • Propósito amplio: Un énfasis en la misión y los valores que impulsan a la empresa y cómo los empleados pueden contribuir.

Una forma de lograr tanto «pensar fuera de la caja» como hacia los objetivos de la compañía es capacitar a los equipos para que pasen parte de su tiempo haciendo una lluvia de ideas sobre cómo pueden ayudar a marcar la diferencia en sus comunidades, ahora y en los tiempos por venir. Esto puede unir e inspirar a las personas, y facultar buenas ideas para la innovación cuando la atención se dirija al futuro empresarial.

Rosabeth Moss Kanter (@RosabethKanter) es la profesora de administración de empresas Ernest L. Arbuckle.

John Macomber: Los empleados y los edificios serán más saludables.

COVID-19 cambiará la naturaleza de nuestras oficinas, apartamentos, hospitales, escuelas y edificios gubernamentales. La preocupación por la propagación de esta y otras enfermedades transmisibles podría desvanecerse después de este contagio, pero probablemente habrá más brotes en las próximas décadas. Esto significa que también podemos esperar que nuestras estructuras físicas cambien.

Piense en la extensión de los controles de seguridad de los aeropuertos y juzgados de hoy: no solo revisan qué armas puede llevar, sino también qué infecciones puede llevar. Muchos de nosotros hemos experimentado exámenes de salud en los aeropuertos asiáticos durante años, ya que los técnicos observaron nuestras temperaturas faciales, revisaron nuestros pasaportes e historias de vacunación, y nos hicieron preguntas. Esto se convertirá en un componente permanente más para la entrada en edificios de oficinas, escuelas y lugares con alto tránsito.

Los componentes físicos de los edificios y espacios públicos también cambiarán, de manera sutil. Somos la generación “indoor”; pasamos el 90 por ciento de nuestro tiempo adentro. (Esto significa que para cuando tengas 60 años, habrás pasado 54 años en interiores). Las organizaciones se darán cuenta de que la calidad del aire interior, especialmente cuando se trata de aire fresco y filtrado, impacta directamente en la productividad de las personas sanas y ayuda a mitigar la aparición de personas enfermas.

Como el Dr. Joseph Allen de Harvard T.H. Chan School of Public Health y yo discutimos en nuestro próximo libro, Edificios saludables: cómo los espacios interiores impulsan el rendimiento y la productividad, se gastará más dinero y debería de gastarse en ventiladores, filtros, conductos, enfriadores, reguladores térmicos y deshumidificadores, y en la energía para accionarlos.

La próxima ola de intervención será sobre la recopilación de información poblacional relativa a quién ingresa a edificios y cuándo. Con el reconocimiento facial y las cámaras infrarrojas, se pueden recopilar datos en lapsos temporales sobre su temperatura y, probablemente, de las respiraciones que exhala, capturadas durante semanas y años, a medida que ingresa a los vestíbulos y sube a los ascensores. Los pacientes del hospital, de igual modo, podrán rastrear y compartir análisis de la calidad del aire de una manera muy democratizada desde sus sensores portátiles conectados a sus teléfonos móviles, organizados y atendidos por bases de datos de calificadas por terceros como los futuros Morningstars, Yelps, Glassdoors, Quartersvisors, entre otros.

Los propietarios de edificios (y sus inversores y prestamistas) de todos los sectores tendrán que equipar sus edificios para medir los componentes de la salud pública y también responder para que sus ocupantes hagan sus propias evaluaciones. Esto puede ser desconcertante, y el lanzamiento será desigual, pero todos estaremos colectivamente más seguros.

John Macomber (@cleantechcities) es profesor titular de administración de empresas en la Unidad de Finanzas

Gary P. Pisano: Las reuniones en persona serán menos importantes.

Todas las organizaciones aprenderán que pueden aprovechar la tecnología de manera mucho más efectiva para operar de forma remota y realizar negocios. Nos daremos cuenta de que necesitamos muchas menos reuniones cara a cara de lo que pensábamos. Creo que los beneficios de productividad podrían ser bastante grandes.

Las compañías que perderán: negocios de viajes, como aerolíneas y hoteles. Podemos descubrir que simplemente no necesitamos viajar a las reuniones tanto como pensamos.

Gary P. Pisano (@motogp61) es el Profesor Harry E. Figgie de Administración de Empresas y Decano Asociado Senior de Desarrollo de Facultad.

Jeffrey T. Polzer: Los empleados evaluarán sus nuevas prioridades laborales.

A medida que se desarrolla esta crisis, es posible que sus días de trabajo sigan una cadencia muy diferente. Las actividades laborales normales se verán interrumpidas y luego combinadas con su vida personal a medida que comience a trabajar desde su casa. Los colegas con los que normalmente se encuentra en la oficina ya no estarán en el pasillo, y las reuniones normales y los hilos de correo electrónico que ocupan sus días pueden barajarse de manera inesperada, dependiendo en parte de si la crisis paraliza o amplifica la demanda de su trabajo. En cualquier caso, este es un buen momento para hacer un balance de sus prioridades y replantear sus patrones de colaboración.

Al auditar sus responsabilidades laborales y proyectar compromisos en cada video-reunión, correo electrónico y cualquier otra herramienta colaborativa que utilice, podrá concentrarse más e intencionalmente sobre cómo invierte su tiempo. Antes de esta crisis, es posible que se haya sentido sobrecargado con demasiadas reuniones y correos electrónicos implacables, por lo que parece que nunca tuvo tiempo para hacer su trabajo real. El cambio a trabajar desde casa, a pesar de todos sus desafíos inherentes, también puede ser una oportunidad para reflexionar sobre sus prioridades y diseñar su nuevo horario para cumplirlas.

¿Cuáles son sus objetivos más importantes, especialmente durante esta crisis? Para usted, su equipo y su organización, ¿qué elementos de su lista de tareas pendientes deberían tener prioridad y cuáles deberían eliminarse por completo? ¿Dónde agrega el mayor valor a los objetivos colectivos que le interesan, ya sea mediante la realización de tareas individuales especializadas, gestión de proyectos, inspiración de personas a través de su liderazgo, o la construcción de una comunidad y camaradería en tiempos difíciles?

Hable con sus colegas sobre los roles que está mejor equipado para desempeñar en el nuevo panorama del trabajo desde el hogar y descubra cómo encajar con los roles de los demás para asegurarse de estar alineado.

Luego, diseñe sus actividades colaborativas (sus vídeo-reuniones y audios junto con todas las formas de comunicación basadas en texto) para que se adapten a su rol, mientras te den tiempo para enfocar el trabajo individual, además de las actividades familiares y personales. Aclare y, si es necesario, negocie sus compromisos con los equipos y colegas en toda su red, dadas las realidades organizacionales nuevas y emergentes, sea intencional sobre las reuniones que organiza y las invitaciones que acepta. Es posible que todavía no haya suficiente tiempo para dar vueltas, pero al restablecer sus patrones colaborativos, puede aprovechar al máximo el tiempo que pasa «en el trabajo».

Jeffrey T. Polzer es profesor de la Fundación UPS de Gestión de Recursos Humanos.

Willy C. Shih: la estrategia de la cadena de suministro se reescribirá.

Las empresas se han sorprendido de lo dependientes que son de China, para todo, desde materias primas clave o piezas hasta productos terminados. A menudo no se daban cuenta de que era un proveedor para su proveedor, o más abajo en un tercer o cuarto nivel. La magnitud del shock significa que después de recuperarse del caos momentáneo, muchos comenzarán a pensar en diversificar su riesgo y tratar de desarrollar alternativas en otros países.

Los mayores perdedores del coronavirus (en los negocios) son ​​las industrias de servicios que han visto disminuir sus ingresos. Las aerolíneas, los hoteles y la industria de viajes en general están perdiendo ingresos y flujo de efectivo que será difícil de reemplazar. Los fabricantes pueden hacer horas extras, compensar la pérdida de producción y satisfacer la demanda acumulada, pero la demanda de servicios es perecedera y difícil de reemplazar.

Esto también tendrá repercusiones en los proveedores de esas industrias, como los fabricantes de aviones comerciales o la industria cinematográfica.

Willy C. Shih (@WillyShih_atHBS) es el Profesor Robert and Jane Cizik de Práctica de Gestión en Administración de Empresas en la Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones.

Fuente:

Harvard Business School:

https://hbswk.hbs.edu/item/how-the-coronavirus-is-already-rewriting-the-future-of-business

Autor:

Dina Gerdeman

Traducción:

Alberto Gómez Moreno

¿Sabes todo lo que puedes deducir del IRPF en la renta?

¿Sabes todo lo que puedes deducir del IRPF en tu Renta?

En estas fechas no podemos decirte cómo acertar este 14F, pero sí como ayudarte a deducir todo aquello que puedas en tu declaración, para que después puedas elegir cómo invertirlo en lo más importante para ti.

¿Qué aspectos básicos debes plantearte al declarar?

  1. El próximo periodo de declaración será del 1 de abril hasta el 30 de junio
  2. Es obligatorio declarar si eres español y sobrepasas los 22.000€ anuales de un solo pagador.
  3. Si sobrepasas los 130.000€ ó 300.000€, mantente atento, es posible que el gobierno incremente dos y cuatro puntos impositivos respectivamente.
  4. Las deducciones habituales son: vivienda, inversiones en empresa, hijos
  5. Cada comunidad autónoma dispone de sus características, además de las del estado.

¿Qué aspectos puedes deducir?

  1. Deducción por inversión en vivienda habitual (régimen transitorio)
  2. Deducción por inversión en empresas de nueva o reciente creación
  3. Deducción por alquiler de la vivienda habitual (aplicable solo para contratos de arrendamiento celebrados con anterioridad a 1 de enero de 2015, si la base imponible es inferior a 24.107,20 euros anuales)
  4. Deducciones por donativos y otras aportaciones
  5. Deducciones por inversiones y gastos de interés cultural
  6. Deducciones por rentas obtenidas en Ceuta o Melilla
  7. Deducción unidades familiares Estados miembros de la Unión Europea
  8. Deducciones por incentivos y estímulos a la inversión empresarial
  9. Régimen especial de la reserva para inversiones en Canarias

¿Dónde puedes conseguir manuales y modelos de referencia para tí o tu negocio?

TOP 10: ¿A dónde van los impuestos?

Referencias estatales de 2018:

  1. Pensiones: 147.293.437.856 €
  2. Transferencias a otras administraciones públicas: 50.352.078.753 €
  3. Deuda pública: 32.083.790.994 €
  4. Desempleo: 18.002.367.145 €
  5. Otras prestaciones económicas: 14.632.422.612 €
  6. Seguridad ciudadana e instituciones penitenciarias: 8.559.626.296 €
  7. Defensa: 8.540.257.480 €
  8. Agricultura, pesca y alimentación: 7.603.134.734 €
  9. Servicios de carácter general: 7.048.868.585 €
  10. Fomento del empleo: 5.813.260.835 €
  11. Sanidad: 4.324.879.982 €
  12. Educación: 2.389.480.553 €

Fuentes:

Agencia Tributaria: https://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/Ayuda/Manuales__Folletos_y_Videos/Manuales_de_ayuda_a_la_presentacion/Ejercicio_2018/_Ayuda_Modelo_100/9__Cumplimentacion_IRPF__Anexos_A1__A2__A3_y_A4/9__Cumplimentacion_IRPF__Anexos_A1__A2__A3_y_A4.html, Consultado el 13 de febrero de 2020.

Dónde van mis impuestos: https://dondevanmisimpuestos.es/politicas#view=functional&year=2018, Consultado el 13 de febrero de 2020.

Gran éxito en la reunión informativa de Networking de BC

El pasado 4 de junio, BUSINESS CONNECTOR celebró una nueva reunión en el Hotel Novotel de Sant Joan Despí, donde empresarios, autónomos y profesionales de diferentes sectores acudieron a una convocatoria sobre cómo generar negocio a través del Networking.

Desde primeras horas de la mañana, BC fue recibiendo a los invitados a la reunión informativa que generó gran expectación. Los profesionales, tras recibir su acreditación y tomar un café en la entrada de la sala de reuniones, aprovecharon para conocerse mientras surgían las primeras sinergias entre los diferentes sectores profesionales.

El objetivo principal de esta reunión era la de exponer e informar sobre las bases de un plan estratégico de BC, para la creación de grupos de profesionales que pudieran colaborar, generando negocio y siendo exclusivos evitando a sus competidores del mismo sector profesional. Con la participación como socios dentro del grupo BC, a los profesionales autónomos se les abren nuevas oportunidades para conseguir nuevos clientes y generar negocio, a través de las conexiones interpersonales basadas en los puntales básicos de BUSINESS CONNECTOR: confianza, valores y compromiso.

Carlos Suárez, co-founder de BC expuso durante más de 1 hora la importancia del Networking en la actualidad y las ventajas que conlleva. Respondió a la pregunta que todos los profesionales autónomos y empresarios se formulan de cómo se pueden superar esos momentos determinados en los que no aparecen los clientes y la actividad laboral decae.

BC tiene el secreto para que el ritmo de negocio no decaiga. Cuenta con un método infalible, estructurado y comprobado en el que con la creación de conectores, los grupos profesionales y autónomos no tendrán que preocuparse más en buscar clientes cuando su actividad empresarial descienda.

Los asistentes a la reunión estuvieron atentos a las palabras del co-founder, Carlos Suárez y a las explicaciones sobre el funcionamiento de este nuevo proyecto. Un proyecto interesante y exclusivo que se convertirá en la solución de muchos grupos profesionales en un futuro no muy lejano.

Business Connector inicia con buen pie

Business Connector celebró éxitosamente su primera reunión informativa el pasado 30 de mayo de 2017 en las instalaciones del Hotel Novotel Barcelona, Sant Joan Despí.

Destacados representantes de diversos sectores profesionales de localidades cercanas se han dado cita para conocer nuestro sistema de trabajo e intercambiar unos primeros contactos.

Durante la exposición, Carlos Suárez y Carlos López, fundadores de BC, han transmitido a los asistentes las bases constitutivas del sistema y los valores de la empresa. Posteriormente, se sirvió un desayuno que además significó el momento ideal para establecer enlaces de comunicación.

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